刚刚看了一个故事，勾起了我对装配式建筑流水线的思考。

　　故事是这样的:

　　1941年12月，日本偷袭珍珠港，美国宣布参战。年近六十、从来没有造过一艘船的亨利·凯泽获知美国现有的造船技术不能满足战争需求。

　　于是1942年3月，他收购了加利福尼亚州和俄勒冈州的造船厂。他想到汽车流水线的生产方式同样适用于造船：先制造模块，然后集中组装船只。这种方式可以在保障质量的前提下，实现大规模生产。

　　以前，造一艘船耗时超过200天。而凯泽把“自由轮”的平均生产时间缩短到40天。1942年11月，“罗伯特·皮尔里”号从开始铺设第一根龙骨，到总重超过1400万磅的零件全部组装完毕，仅用了4天15小时零29分钟，它下水时上层建筑上的油漆甚至还没有干。

　　1945年的前212天里，凯泽的船厂生产了247艘船，平均每天超过一艘。

　　这是一个通过科学组织，实现生产力爆发的经典案例。很值得我们现在的装配式建筑行业深刻分析、学习。

　　我发现一个问题，就是从造船角度看，凯泽的标准化模块建造法，是把造船时“船坞”这个唯一的工作面，拓展成为可以多头并进，同时开展工作的很多个工作面。这样就利用模块拆分的办法，把很多工序同时进行，最终让整个造船的工作压缩到极少的几个“必须前后衔接的工序时间”的总和。而无数可以并列开展的工作，都不占据船坞里面的“必要时间”。

　　这样看装配式的流水线，其本质上就是将一个产品的点状工作面，扩张拉开，成为一个多道线状的，可同时进行的工作面，可以让更多的工人进入工作面同时铺开，从而提高速度，减少必要劳动时间。

　　也就是说，所谓的生产流水线，不应该是把所有工序从头至尾排列为一条线。而是应该多线起始，终于一点，类似树根一样的构造布局。

　　比如说，像PC构件的流水线，就不应该支好模以后，再去铺筋绑筋，再去处理套筒，最后打灰。而应该在开始支模的同时，另一条线上就开始绑筋，处理套筒，然后支好模的平台一过来，钢筋整体放置进去，立马可以打灰。

　　因为打灰最快，所以支模的最少是两个工作面，绑扎钢筋最慢，就应该是4个工作面。总之一个原则，那就是所有速度比较慢的工序，就扩大工作面，来满足速度比较快的工序。

　　而整条线的最终产量，就是以速度最快的那个工序为标准，来决定整条线的实际生产能力的。

　　从宏观角度来看，PC构件的整个流水线，本质上是装配式建筑施工现场这个工作面的前置工序之一。假设装配式建筑施工现场这个工作面是一棵树的树干 ，那么前置的所有构件流水线，就是这棵树干下，无数条的树根。

　　那样的话，从装配式建筑工业化大生产的整体规划设计来看，最合理的状态就是下面有很多条生产线，每一条线上生产同一种产品，然后重复不停地生产。

　　比如一个项目中，可以对应十条线，其中包括:两条平面剪力墙板生产线，两条三明治外墙板生产线，一条叠合梁生产线，二条叠合板生产线，一条钢筋网片生产线，一条轻质墙板生产线，一条异型构件生产线。

　　这其中，每一条线都应该是专业生产一种标准化的产品，可以不同的工程项目通用。而这些生产线不一定要归于一个集团公司内部调配，而是可以通过市场化销售，相互采购配合，最终在装配式建筑施工现场快速组装到一起。

　　而一个地区，每一样产品的生产线应该有多少条，最终由市场经济规则来调整。谁的产品标准化程度高，生产效率高，质优价廉，自然而然就会赢得客户，也就会有更多的利润，才会去加大产品的研发及扩大生产规模。

　　那时候，将不是简单粗暴的初级生产工艺和做法为主流。而是会通过各种各样高精尖的技术手段，自发地节材提效，提高质量。就会自然而然地增加自动化设备，提高产品标准化程度，降低每一种产品的必要劳动时间，最终把每一种产品的性价比做到极致。

　　当每一个构件企业都可以真正融入市场环境中去，经历过残酷的市场洗礼和价格竞争后，最终结果就是所有装配式建筑业内企业，其产品系列，会从“从无到有、从有到全”的初级发展阶段，进化到“从全到专，从专到钻”的中级发展阶段。

　　装配式建筑行业的组成体系很庞大复杂，最终的高级发展状态，是以建筑的全周期可循环运营为核心，建立起一整套的设计、生产、施工安装、运营维护、拆除回收的全产业链生态系统。

　　这里面的PC构件企业仅仅是其中一个分支系统，钢构、木构、其他结构等各种企业都是与之并列的分支系统，除此之外还有大量的内装企业、设备企业、门窗企业、保温企业、家具企业、水电企业等等，他们以各种各样的形态存在着，分别起到不可或缺的重大作用。

　　因此，他们企业的所有生产线，也都是装配式建筑施工现场这个工作面的前序生产线，都必须有一个统一标准来组织生产。应该每个工厂生产出来的产品，都必须能够在不同的工程项目中通用，具有同样的质量标准和功能指标。

　　最终所有工厂的生产标准，都会以装配式建筑施工现场的唯一标准为基础，进行快速的更改和更新，达到全部统一的效果。就像一棵大树的无数根，必须都具有相同的基因组，能够相互无缝融合并再生。

　　这个过程中，必有重重困难，和无数的壮士断腕，无数针锋相对的标准竞争，和无数黯然离场的默默牺牲。但这就是现代社会的竞争法则，是每一个行业得以进步的必然过程。

　　而决定这个行业最终能不能成功的，不是看成功了多少企业，死去了多少企业，而是看有最终没有建立起一个良性循环的业内规则。

　　比如说一切的核心，标准的制定。由谁来制定标准?由谁来评判标准的优劣?新的标准如何产生?落后的标准如何退出?这些问题猛一看似乎毫无头绪，但仔细想想看，办法还是很多。

　　就像新中国的建立，就是因为找准了一个重心，那就是“为人民服务”。我们整个行业的发展，最终目的为什么?其实也是“为人民服务”。所以我们说装配式建筑流水线的建设，最终目的是什么?还是“为人民服务”，只不过也可以叫“为客户服务”。

　　因此，不符合客户需求的装配式建筑行业，就不是健康的装配式建筑行业。生产不出符合客户需求的装配式建筑产品的企业，就是不合格的装配式建筑企业。

　　客户需求，就是我们装配式建筑施工现场这棵树干的终极所指。而我们所有的装配式建筑行业内的企业，就是这一生态系统中的无数树根，要有统一的基因构造，要有相互融合再生的能力和效果。

　　因此，评判某一项标准合不合格的权威群体，是市场和客户，而不是某个团体或部门。但我们不可能让市场和所有客户来参与每一次的投票和会议，所以我们目前最缺的是，能够代表大部分市场客户真实意愿的组织机构或团体。

　　假设我们可以找到这样一个与市场广大客户有着密切互动的机构，可以真实表达市场最真实的需求和看法，然后由他们来评判具有激烈竞争关系的不同标准中，谁更好，谁更适合他们。

　　等确立了一批完整的基础标准后，就可以在这个主根上，迅速再确定延伸出无数的次根标准，层层递进下去，一个完整的可复制的标准体系就会建成。

　　而有了标准，工厂的改革就位就会很快，而技术和产品的竞争就会升温，好的产品会如雨后春笋一样冒出来。到那个时候，市场的所有客户，都会得到成本极地而效果更好的装配式建筑产品。

　　张宗楼

　　2020-2-6