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装配式建筑流水线的根状设计思考

  刚刚看了一个故事,勾起了我对装配式建筑流水线的思考。

  故事是这样的:

  1941年12月,日本偷袭珍珠港,美国宣布参战。年近六十、从来没有造过一艘船的亨利·凯泽获知美国现有的造船技术不能满足战争需求。

  于是1942年3月,他收购了加利福尼亚州和俄勒冈州的造船厂。他想到汽车流水线的生产方式同样适用于造船:先制造模块,然后集中组装船只。这种方式可以在保障质量的前提下,实现大规模生产。

  以前,造一艘船耗时超过200天。而凯泽把“自由轮”的平均生产时间缩短到40天。1942年11月,“罗伯特·皮尔里”号从开始铺设第一根龙骨,到总重超过1400万磅的零件全部组装完毕,仅用了4天15小时零29分钟,它下水时上层建筑上的油漆甚至还没有干。

  1945年的前212天里,凯泽的船厂生产了247艘船,平均每天超过一艘。

  这是一个通过科学组织,实现生产力爆发的经典案例。很值得我们现在的装配式建筑行业深刻分析、学习。

  我发现一个问题,就是从造船角度看,凯泽的标准化模块建造法,是把造船时“船坞”这个唯一的工作面,拓展成为可以多头并进,同时开展工作的很多个工作面。这样就利用模块拆分的办法,把很多工序同时进行,最终让整个造船的工作压缩到极少的几个“必须前后衔接的工序时间”的总和。而无数可以并列开展的工作,都不占据船坞里面的“必要时间”。

  这样看装配式的流水线,其本质上就是将一个产品的点状工作面,扩张拉开,成为一个多道线状的,可同时进行的工作面,可以让更多的工人进入工作面同时铺开,从而提高速度,减少必要劳动时间。

  也就是说,所谓的生产流水线,不应该是把所有工序从头至尾排列为一条线。而是应该多线起始,终于一点,类似树根一样的构造布局。

  比如说,像PC构件的流水线,就不应该支好模以后,再去铺筋绑筋,再去处理套筒,最后打灰。而应该在开始支模的同时,另一条线上就开始绑筋,处理套筒,然后支好模的平台一过来,钢筋整体放置进去,立马可以打灰。

  因为打灰最快,所以支模的最少是两个工作面,绑扎钢筋最慢,就应该是4个工作面。总之一个原则,那就是所有速度比较慢的工序,就扩大工作面,来满足速度比较快的工序。

  而整条线的最终产量,就是以速度最快的那个工序为标准,来决定整条线的实际生产能力的。

  从宏观角度来看,PC构件的整个流水线,本质上是装配式建筑施工现场这个工作面的前置工序之一。假设装配式建筑施工现场这个工作面是一棵树的树干 ,那么前置的所有构件流水线,就是这棵树干下,无数条的树根。

  那样的话,从装配式建筑工业化大生产的整体规划设计来看,最合理的状态就是下面有很多条生产线,每一条线上生产同一种产品,然后重复不停地生产。

  比如一个项目中,可以对应十条线,其中包括:两条平面剪力墙板生产线,两条三明治外墙板生产线,一条叠合梁生产线,二条叠合板生产线,一条钢筋网片生产线,一条轻质墙板生产线,一条异型构件生产线。

  这其中,每一条线都应该是专业生产一种标准化的产品,可以不同的工程项目通用。而这些生产线不一定要归于一个集团公司内部调配,而是可以通过市场化销售,相互采购配合,最终在装配式建筑施工现场快速组装到一起。

  而一个地区,每一样产品的生产线应该有多少条,最终由市场经济规则来调整。谁的产品标准化程度高,生产效率高,质优价廉,自然而然就会赢得客户,也就会有更多的利润,才会去加大产品的研发及扩大生产规模。

  那时候,将不是简单粗暴的初级生产工艺和做法为主流。而是会通过各种各样高精尖的技术手段,自发地节材提效,提高质量。就会自然而然地增加自动化设备,提高产品标准化程度,降低每一种产品的必要劳动时间,最终把每一种产品的性价比做到极致。

  当每一个构件企业都可以真正融入市场环境中去,经历过残酷的市场洗礼和价格竞争后,最终结果就是所有装配式建筑业内企业,其产品系列,会从“从无到有、从有到全”的初级发展阶段,进化到“从全到专,从专到钻”的中级发展阶段。

  装配式建筑行业的组成体系很庞大复杂,最终的高级发展状态,是以建筑的全周期可循环运营为核心,建立起一整套的设计、生产、施工安装、运营维护、拆除回收的全产业链生态系统。

  这里面的PC构件企业仅仅是其中一个分支系统,钢构、木构、其他结构等各种企业都是与之并列的分支系统,除此之外还有大量的内装企业、设备企业、门窗企业、保温企业、家具企业、水电企业等等,他们以各种各样的形态存在着,分别起到不可或缺的重大作用。

  因此,他们企业的所有生产线,也都是装配式建筑施工现场这个工作面的前序生产线,都必须有一个统一标准来组织生产。应该每个工厂生产出来的产品,都必须能够在不同的工程项目中通用,具有同样的质量标准和功能指标。

  最终所有工厂的生产标准,都会以装配式建筑施工现场的唯一标准为基础,进行快速的更改和更新,达到全部统一的效果。就像一棵大树的无数根,必须都具有相同的基因组,能够相互无缝融合并再生。

  这个过程中,必有重重困难,和无数的壮士断腕,无数针锋相对的标准竞争,和无数黯然离场的默默牺牲。但这就是现代社会的竞争法则,是每一个行业得以进步的必然过程。

  而决定这个行业最终能不能成功的,不是看成功了多少企业,死去了多少企业,而是看有最终没有建立起一个良性循环的业内规则。

  比如说一切的核心,标准的制定。由谁来制定标准?由谁来评判标准的优劣?新的标准如何产生?落后的标准如何退出?这些问题猛一看似乎毫无头绪,但仔细想想看,办法还是很多。

  就像新中国的建立,就是因为找准了一个重心,那就是“为人民服务”。我们整个行业的发展,最终目的为什么?其实也是“为人民服务”。所以我们说装配式建筑流水线的建设,最终目的是什么?还是“为人民服务”,只不过也可以叫“为客户服务”。

  因此,不符合客户需求的装配式建筑行业,就不是健康的装配式建筑行业。生产不出符合客户需求的装配式建筑产品的企业,就是不合格的装配式建筑企业。

  客户需求,就是我们装配式建筑施工现场这棵树干的终极所指。而我们所有的装配式建筑行业内的企业,就是这一生态系统中的无数树根,要有统一的基因构造,要有相互融合再生的能力和效果。

  因此,评判某一项标准合不合格的权威群体,是市场和客户,而不是某个团体或部门。但我们不可能让市场和所有客户来参与每一次的投票和会议,所以我们目前最缺的是,能够代表大部分市场客户真实意愿的组织机构或团体。

  假设我们可以找到这样一个与市场广大客户有着密切互动的机构,可以真实表达市场最真实的需求和看法,然后由他们来评判具有激烈竞争关系的不同标准中,谁更好,谁更适合他们。

  等确立了一批完整的基础标准后,就可以在这个主根上,迅速再确定延伸出无数的次根标准,层层递进下去,一个完整的可复制的标准体系就会建成。

  而有了标准,工厂的改革就位就会很快,而技术和产品的竞争就会升温,好的产品会如雨后春笋一样冒出来。到那个时候,市场的所有客户,都会得到成本极地而效果更好的装配式建筑产品。

  张宗楼

  2020-2-6

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